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24 2021-12

回归消费的本质和初心,潮流企业以不变应万变|光源活动

导语

12月10日,消费领域知名的垂直媒体胖鲸主办的未来品牌大会在上海召开,光源资本董事总经理薛敏与 KNOWIN 联合创始人&COO 王璋宵、Suplay 创始人&CEO 黄万钧一道参加以“新消费时代潮流品类的机遇与挑战”为主题的圆桌分享,探讨品类爆发背后隐藏的动因,潮流品牌在新流量、渠道和营销变局中如何应对挑战,如何持续保持品牌活力等话题。

今年是胖鲸未来品牌项目启动第四年。薛敏女士以评委身份参与了未来品牌筛选。除薛敏与两位企业家外,本次大会上来自腾讯、OPPO、宜家、欧莱雅、雅高、贝恩等企业的嘉宾也登台进行了分享。


观点速览
  • 年轻人对于潮流商品的定义从大众化、刚需化慢慢升级到个性化、高级化以及轻量化。
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  • 潮流品类快速崛起的背后,是 Z 世代消费者更注重精神消费这一行为特征的变化,但其满足自身需求消费的底层逻辑没有变。
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  • 新消费品牌要想保持品牌长期活力和增长,还要回归消费的本质和初心,就是关注用户本身和用户需求,不断用产品创新满足这些需求。
\以下内容根据现场主题演讲及圆桌对话整理:
\光源资本是中国成长最快的新经济精品投行,截至目前一共服务了超过160家新经济企业,完成超过260笔交易,累计交易金额超过250亿美元。光源帮助超过40家公司成为独角兽,其中包括大家耳熟能详的、已经上市或者在准备上市的公司,比如快手、B 站、知乎、KK 等等。新消费是我重点关注的赛道之一,今天有幸邀请到 KNOWIN 的联合创始人和 Suplay 的创始人与我们共同探讨潮流企业的机遇和挑战。先请两位简单介绍下自己的企业。
\我们公司全名叫 KNOWIN 潮流实验室,它是一个集潮流商品展售、品牌营销、服务、孵化于一体的线下新消费平台。在我们潮流空间里面,既有价格1小时变动一次的二级市场商品,比如鞋类,也有国际顶流潮牌以及新锐独立设计师的新品。从整个大生态来看,帮合作品牌产出更多的业绩、给他们更好的平台去展示曝光、去进一步成长;而用户可以在店内购物,闲逛,也可以打卡,分享自己美好的生活。
\Suplay 成立于2019年,是一个 Z 世代全产业链 IP 消费品公司,从目前的形态看,我们更像一家潮玩公司。Suplay 以线上渠道和私域潮玩用户起步,逐渐拓展全渠道,现已服务国内外上百个设计师和工作室。同时,公司也在打通上游,拓展自己的 IP 孵化供应链,我们已经成为 IP 孵化、制造、发行和销售为一体的全产业链潮玩公司。Suplay 第一家实体店今年会在北京开张,明年,公司也会在其他年轻人喜欢的收藏品类上有所拓展。

\两位都是非常优秀的90后创业者,两家公司的产品和服务在年轻消费者中非常受欢迎,公司本身也在资本市场受到热捧。想请问两位,在创业过程中哪些标志性事件让你们觉得自己成功了,现在来看,消费者的底层行为特征发生了哪些变化,使得公司所在的品类快速崛起?
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\这个问题可能要回答得凡尔赛一点,最主要的时间节点是我们第二家店铺的开业。我们的第一家店铺开在上海淮海中路的 TX 淮海,淮海中路是上海最繁华的街道之一,TX 淮海也是年轻人潮流目的地。从去年10月的单店销售额70万增长到12月的400万,再到今年5月的将近900万,KNOWIN 一直在飞速成长,但因为首店的地理位置选得特别精准,一些投资机构反而对我们仍保持观望和小质疑,因为他们觉得也许不是我们的业态成功,而是这个商场确实太非标。

为了打消这些质疑,今年4月,我们在成都开了第二家店铺,一共470平方米。开业那天我们其实很焦虑,当天从早上10点到下午两三点,只有20多个用户买单,其中还包括投资人、当地朋友和合作伙伴的消费。但到了晚上,客流逐渐增加,成都店铺对面是当地最火的一条火锅街,当天一直到凌晨12点还是源源不断有用户在陆续进店。那时我觉得我们印证了自己的可复制能力。对于线下零售店铺来说,可复制能力非常重要。同时,成都店铺也实现开业即巅峰,很快就达到1100万的销售水平。
\第二个店铺的成功也证明线下潮流集合店确实有巨大市场需求。
\从发展过程上来看,我们对自己做的事情充满信心,否则我们不会选择开始这件事。公司在不同发展阶段都会面临不同困难,这很正常,是创业需要面对的。

我想先解释一下选择创业并选择这样一个路径的原因,我之前的职业生涯一直聚焦在文创领域,上一段创业经历是用6年时间打造一个垂类文创产品在线平台。在创业过程中,我们看过很多品类和爆款项目,也清晰地看到潮玩是文创领域里面增速最快、潜力最大、毛利也非常高的行业。从生意本身的角度来讲,这是一个好的生意,同时也是适合我们的生意,因为我们在经验还是资源上都足够匹配。但是,我们不是潮玩品类的 First mover,这意味着我们在进入领域和路径选择上要更加慎重,要尽力避免犯错误。其实,如果再晚决定3个月,Suplay 这家公司可能就不在了。

此次创业,我比较自豪的是,我们现在讲的故事和做的事情都和 Day 1的想象完全一样。我们现在的信心是越来越强的,因为我们正在一步步验证自己对市场的假设,而去年还在同台竞技的企业有些已经倒下了,有些也发展受挫。

\潮流消费市场是一个千亿级的市场,这个市场正在快速崛起。两位觉得潮流品类的崛起反映出消费者行为特征的哪些变化,是更加注重精神消费,还是注重自我身份标识的消费?
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有变化也有不变。变的地方是年轻人对于潮流商品的定义从大众化、刚需化慢慢升级到个性化、高级化以及轻量化。没变的是人们最底层的行为习惯,无论是阳光明媚的下午还是茶余饭后的消食时间,人们出来散步、逛街这些最底层的需求永远都没变。这对我们来说,就是线下消费的需求。

为什么以前很少说线下?我觉得是线下像我们这样“性感”的店铺太少,没有激发并且释放出年轻人的需求。在底层逻辑变且没变的特殊机遇,如果有一家合适的企业在合适的时间节点出现,这个品类就能实现快速崛起和增长。
\所有的创业都要讲时代背景,现在最大时代背景就是中国一线城市人均 GDP 从1万美元到3万美元的突破。在解决温饱问题后,多出来的这2万美元花在哪里?可能就有一部分花在潮鞋、潮服、潮玩或者 IP 上。我觉得90后这一代年轻人已经开始追寻自己真实的追求,实现内心里底层的需求,不管是满足自我精神需求还是希望给自己一些标签能让自己显得不一样。


\简单讲就是消费的底层逻辑一直没变,底层需求也没变,Z 世代人群只是呈现了一些不太一样的消费行为特征。当然,优质的供给才能实现品类的快速崛起。

下一个问题着重问万钧,互联网流量大盘今年几乎没有增长,但是像快手、抖音这样的渠道在崛起,平台的规则也出现了新变化,这给企业提供了多渠道发展的空间。作为品牌方,你怎么看待快手、抖音、得物这样的线上渠道,以及直播和私域运营这样的营销方式?在实操中,如何做到有效且健康的增长?怎么突破流量困局?
\不同的品类和品牌,对于不同渠道的把握应该都有差异,我只从潮玩的领域讲下流量获取。我们将用户分为核心用户和大众用户,核心用户主要在我们的私域用户群里,潮玩行业有很多 IP 都是在微信群、私域里,这也是我们最开始选择从微信小程序起家的原因,用户在哪里我们就去哪里;在大众用户上,我们觉得一个品牌或者 IP 的成长本质是曝光的量变到质变,所以我们会更看重跟消费者接触的频次和点位数量。
\举个例子,Suplay 在自己开线下店前会选择合作伙伴进行商品的线下分销,渠道的类型有很多,有连锁店、经销商、直播间等。如果单纯从销售角度来讲,肯定是多多益善,但我们不这么想。Suplay 更看重在什么地方销售我们的产品,卖给什么人,这个人是不是我们想要的潜在用户。在这一方法论的基础上,Suplay 在筛选渠道时会有自己的标准,比如我们看重渠道商在全国范围内是否有足够的点位数量,能否给到好的陈列位置,这些远比单纯的销售重要。

基于我们对行业的了解,我觉得像快手、抖音、得物等渠道与潮玩品类存在差异,同行的一些尝试也证实这些渠道不是最适合的。因此 Suplay 在抖音、得物上没有做太多的项目,我们一开始就瞄准微信私域,逐步拓展到天猫这样的公域。此外,线下也是我们特别关注的,除了与连锁体系的合作,我们未来也会有做直营,以便更好地展示品牌形象。

每个品牌在选择渠道上都要结合自己的品类和用户特征,用户在哪里,品牌就要去哪里。
\在具体的流量运营方面有没有什么经验可以分享?
\潮流品类、潮玩领域很多商品是有稀缺性的,一般在发售时会选择限量,这就意味着僧多粥少,因此很多设计师会提高发售门槛,让大家有参与感。我一开始也觉得这些都挺不可思议的,但从商业角度看,这就是杠杆效应,可以用极少的产品库存撬动 IP 所有的粉丝。

Suplay 在第一版小程序里就通过创新工具解决了两个问题,一是设计师的效率问题,以前是中签者微信转账给设计师,现在可以在中签之后直接生成订单在线支付;二是跑单问题,为解决中签后不买的问题,我们做了保证性授权,购买者需要先交定金才能参与抽签,中签后再付尾款,否则定金也不退。这些工具在非常短的时间里就打穿了很多设计师的私域群,迅速形成一条以工具为中心的渠道。我认为不管是产品、运营还是营销,要找一些特别的思路切入。

\聚集流量的过程中也需要创新解决方式。下一个问题可能着重问一下 KNOWIN。现在很多线上起家的品牌都在尝试拓展线下渠道,包括 Suplay 也是先打开线上渠道再铺线下渠道,KNOWIN 作为线下增长非常快的渠道方,您认为潮流品类的线下渠道要如何取得更高的销售效率和品牌效益?有哪些关键成功要素可以分享?
\这个问题要从人、货、场来分析。我先说场,场对应的就是选址逻辑,比如现在有两家店,一家店有1000个客源,但只有10个人买单,另一家店有100个客源,也有10个人买单,我们应该选择哪家店?答案是后者,因为这个位置定位比较精准,商圈、业态还是用户的质感匹配度都会比较高,顾客会随着时间沉淀下来,而1000个人留下10个人的店就像流水席一样,很难高效有价值地沉淀顾客。用户才是整个企业的核心资产。

下面说货,对于 KNOWIN 来说,货其实是最难的一点,因为我们每家店铺平均有70—80个品,将近2000个 SKU 。货反映出的核心点是企业初期的中后台搭建,我们前期是以高收益为代价把该做重的事做重。KNOWIN 有自己的大仓,并按品牌和品类配有6个鉴定师,我们把每一个供应商的每一件货品都管理起来,确保每件货到用户手里时一定是完美无瑕的。
\再说人,我们的核心还是服务用户,要从用户的需求来倒推公司的逻辑。我们的创始团队一开始只有一家门店,大量时间浸泡在一线,我们发现很多用户是穿着马丁靴来我们店铺第一次买运动鞋,这是很有意思的事情,也启发了我们应该如何从用户身上寻找下一步的发展方向,如何完善现有的策略和选品逻辑。现在我们也会在5家店里逐渐落地一些自上而下的标准,包括每2个月做一次顾客咨询品牌 Top10 的排行榜,并根据这些数据进一步调整新品牌招商以及品牌拓展策略。

总结一下,初创企业在人、货、场这三点里一定要抓大放小,抓住最核心的要素,把这三个核心要素紧紧抓在手里,并通过更精准、更高效的打法提高销售效率以及品牌能力。

\在人上面是深挖用户需求;在货上需要精准匹配,快速响应;在场方面要做到精准人群的匹配。

最后一个问题可能有些尖锐,一些新消费品牌会在前期通过新打法、新渠道和营销方式很快覆盖部分核心用户的心智,迅速起量,但后期会面临长期增长乏力的问题,部分曾经很火的潮流品牌已经出现颓势或被淘汰。企业应该如何保持自己的品牌和企业不断焕发新的活力?
\一个企业的发展,核心还是在于对用户需求的满足以及响应。这包括了我刚刚提到的选品方向、货品品控、现货交付率的把控,当你做好这些后,你会发现自己已经慢慢走进用户的生活,比如,我们的店铺没有香奈儿和爱马仕,但有用户会跟我们提需求,“能不能帮我找一个爱马仕包”、“能不能帮我找两双香奈儿的鞋”,这就是品牌在用户心里的沉淀以及新人。品牌满足用户更多需求,用户也会帮品牌传播到更多的场合。

此外,如何应对快速增长、快速变化的行业需求的背后,其实就是我们怎么看待新品类、新变化。事实上,很多80后包括90后,甚至我们公司的人一开始也看不懂潮玩,这也要求我们在面对 Z 世代的想法和需求时,一定要保持一种归零的心态,放空自己以前的认知,深入体验和交流,让自己深度沉浸到这些新业态中,这样才能更好地把握住机会。
\我觉得潮玩就是要持续做难而正确的事情。刚刚讲到的渠道选择、流量聚集是战术层面的,但战术是服务战略的,更重要的是要把战略想清楚。站在一个 IP 或者品牌的角度,我们最终是想深度影响一批人以及影响更多的人,这就是相对深度和广度。就 Suplay 来讲,我们在深度上要找到私域里的核心用户,更好更多地服务他们,在广度上,我们要利用线上线下渠道,让品牌触达用户,从这一视角上看,我们也要更理性客观地看待所有的渠道。

潮流品类有一个特殊的难点,因为稀缺性和销量天然存在对立,潮流品牌在发展过程中要平衡好这个对立关系。相对来说,销量是比较容易实现的,通过大量销售、大量折扣,比如头部博主疯狂带货,很容易实现高销量,但这样的销量在大多数情况下来得快去得也快。对于企业来说,最终还是要回归做品牌最底层的核心问题,具体到 Suplay 就是 IP 的深度和广度。我们要以不变应万变。

\两位分享得都非常好。

新消费品牌,特别是潮流品类要保持品牌持续活力和增长,还要回归消费的本质和初心,就是关注用户本身和用户需求,不断用产品创新满足这些需求。对于企业来说,这也考验着各位操盘手从产品、渠道到营销、供应链的全方位能力。

最后总结一下,我们认为,潮流消费的兴起与整个经济发展带来的社会文化变迁是密不可分的。

随着人均 GDP 以近10年增长2.5倍的速度迈过1万美元大关,中国整个社会文化审美也从大众化、实用性转向个性化、潮流化。这股思潮在电视综艺上表现为中国有嘻哈、这就是街舞、极限青春这类传统观念里小圈层玩的潮流文化综艺的火爆;在小红书、B 站等社交网络上则体现为穿搭和潮流产品的分享。

另外,新生代和新中产正在快速消费升级,并成为潮流消费的主力军。据统计,目前我国中产人口规模增长至3.8亿,00后月可支配零花钱充裕。消费力大增推动物质消费向精神需求消费转化。

从渠道来看,线上新一代潮流消费社区“得物”的拔地而起,验证了潮流消费的品类红利,得物在短短4年实现了 GMV 的飞速增长。对比线上,线下快速生长出独角兽也是必然趋势。区别在于线上、线下 Key Successful Factors 不同,线下更在于货品、用户信任与体验。

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